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【集團成立五周年專題】奏響跨越時代的恢宏樂章

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發表時間:2016-09-30 00:00作者:耿興強來源:中國電建集團網站網址:http://www.powerchina.cn/art/2016/9/29/art_19_187976.html

——中國電建成立五周年發展紀實


  盛世華彩,蓄勢長歌。五年前,在國家電力體制改革的大潮中,中國電建應運而生,它承載著引領行業、服務全球的歷史使命,邁出了走向世界,書寫歷史的第一步。

  五年來,中國電建勇克時艱,經受住了國內外各種不利因素的嚴峻考驗,創造了驕人業績,在“世界500強企業”榜單中的排名一路攀升,由2012年的第390位,連年升至2016年的200位,讓世界刮目相看。

  五年來,中國電建堅持深化改革,著力提質增效,建立現代企業制度,實現了全局性、戰略性重大變革,鍛造了一把開啟成功之門的“金鑰匙”

  五年來,中國電建憑借全球視野,世界眼光,積極響應國家“一帶一路”戰略,集成全產業鏈一體化優勢“走出去”,在世界舞臺上唱響中國聲音,成為令世人矚目的“中國名片”。

  五年來,中國電建注重價值創造,精心培育電建文化,擦亮中國電建品牌,文化“軟實力”實現大幅躍升,為企業改革發展注入了蓬勃動力。

  如果說,“建設世界一流企業”是中國電建鏗鏘前行的目的地,那么,在揚帆前行的途中,過去的五年無疑是最為關鍵、最為精彩、最為壯觀的一段旅程。20萬電建人,在追逐夢想的行程中,上下同欲,戮力同心,書寫了跨越時代的恢宏篇章。


激昂奮進的變奏曲——深化改革催生發展動力

  改革是破解發展難題的根本途徑,是激發市場活力、形成創新驅動的鑰匙,也是從中國電建成立以來貫穿始終的重要課題。

  剛剛組建的中國電建,由“三方四家”共104家子企業組成,歷史遺留問題錯綜復雜,成員企業經營理念和企業文化迥異,發展水平差異巨大,業務結構不合理,同質化競爭突出等問題,攔路虎一般橫亙在起跑線上。

  如何破解發展難題?中國電建決策層審時度勢,決定首先從內部資源整合和重組、改制入手。按照“將集團的改革發展規劃為新設協同期、組織結構調整期、產業結構調整期三個階段”的頂層設計,提出了“建設具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流企業”的戰略目標,扎實推進多個維度、多種形式的改革,著力形成資源集約化、管理扁平化、配置專業化的運行體系。

  成立伊始,集團公司對水電建設集團和水電顧問集團暫按子公司管理,對電力設計、施工、制造企業暫按業務性質實行事業部管理,形成“集團公司總部-子集團總部”的兩級總部組織架構;兩年過渡之后,“兩級總部”再次整合。

  同時,在中國水電股份公司率先實現了IPO上市之后,集團公司順利完成水電、風電勘測設計業務資產注入,整體改制上市取得重大進展。意味著,這家中國電力建設和水利工程行業的龍頭企業整體改制和相關資產注入上市公司工作有了更實質性的布局。

  內部資源整合工作也在以超常規的速度推進。先后完成了24家子企業整合重組,直管子企業戶數減少至80家。關聯企業和自然人持股清理規范及廠辦大集體改革依法合規推進,“三供一業”移交在試點地區有序進行,棚戶區改造與屬地政府計劃安排協同推進,一大批歷史遺留問題和企業辦社會負擔逐步解決。個別長期虧損、扭虧無望的子企業,也通過托管、歇業等方式得到了逐步的穩妥處置。

  改革重組并不僅僅局限于某個區域。近兩年來,集團公司逐漸建立起一批專業化平臺公司:如以房屋建筑工程施工總承包為核心業務的“中電建建筑集團有限公司”,以及財務公司,航空港建設、水環境公司等一批新業務公司應運而生,成為集團公司新業務拓展的堅強增長點。

  為進一步深化體制機制創新,集團公司開展了年度子企業綜合實力評價,調整了部分子企業級次和授權清單,簡政放權力度進一步加大?!叭椫贫取备母锓€步推進,用人機制、薪酬制度及考核體系更加科學合理。

  整合后的中國電建進一步優化內部組織結構,減少了企業管理的中間層次,提高了總部管控能力和效率,對于發揮公司一體化全產業鏈優勢、實現內部協同至關重要。兩級總部整合,進一步推進了持續性資源整合、持續性組織變革和全球化資源配置,是中國電建成為世界一流跨國公司的必然要求。

  成立以來,中國電建連年獲評國資委經營業績考核A級企業,在《財富》世界500強企業排名大幅上揚,在ENR新出爐的2016年全球及國際工程承包商250強的榜單中,分列第6位和第11位。在全球工程設計企業150強及國際工程設計公司225強中,分列兩榜單的第2位和第27位,再次雙雙在中資企業中位列第一。在相關行業和專業領域排名繼續穩中有升,獲得三大國際評級機構全球建筑類企業最高等級信用評級,行業地位和品牌價值進一步提升。


恢宏博大的交響曲——全產業鏈一體化優勢日益凸現

    “懂水熟電,擅規劃設計,長施工建造,能投資運營”。公司董事長晏志勇這樣高度概括集團的核心優勢。

  中國電建的成立,集中了代表我國電力、水利建設行業最高水平的人才、技術、管理和裝備,使各具特色的100多家所屬企業有機融合在一起,最終匯聚成集勘測設計、施工安裝、裝備制造、運營維護等功能于一體的大型集團企業,“整體大于部分之和”的重組效應逐步顯現。

  利用自身在技術、人才、管理等方面的優勢,中國電建逐步形成了以集團總部為戰略中心和投融資中心,以水電建設集團、水電顧問集團、山東電建總公司、山東電力建設第三工程公司等國際航母群為營銷及重大風險控制平臺,以相關企業為項目履約主體的集團化跨國經營模式。

  在隨后的一系列“高、精、尖”國際大型項目和電源規劃合作中,中國電建的“高端切入、規劃先行、技術領先”優勢得到充分展現,形成了以水電、火電、水利為核心的“大土木、大建筑”格局。2015年,中國電建海外業務持續增長,新簽合同額、營業收入在集團的占比分別達到了36%、24%,成為國際化程度較高的中央企業。

  憑借卓越的國際業務模式創新能力,中國電建成功推動了第一個賣方出口信貸EPC項目--伊朗塔里干水電站;非洲第一個大型混合貸款項目--加納布維水電站項目;中國在拉美地區第一個單體合同金額最大的水電站項目--厄瓜多爾CCS水電站項目;推動成功了第一個在未建交國家的融資項目--洪都拉斯帕圖卡III水電站項目;與國際資本聯合以BOO模式投資的中巴經濟走廊第一個項目--巴基斯坦卡西姆聯合循環火電站開工建設;以EPC模式中標巴西美麗山±800千伏特高壓項目三個標段,這是拉美第一條、全球第四條±800千伏特高壓輸變電線路,成為中資企業國際工程承包業務模式創新的引領者和實踐者。

  目前,中國電建在全球101個國家設立有160多個駐外機構,在113個國家和地區有實質性業務開展,形成了以亞洲、非洲國家為主,輻射美洲、大洋洲和東歐等高端市場的多元化格局。

  集團成立以后,電力工程企業由電網輔業重回主業,新簽合同年均增長43.4%,順利突破千億元大關,營業收入五年來年均增長7.3%;共建成投產火電機組302臺、裝機容量95797MW,并網風電、核電等新能源項目10708MW,輸電線路回路長度8021公里。

  裝備制造是中國電建的主業板塊之一,五年的時間里,總資產規模同比增長83%;年營業收入、新簽合同同比增長81%、120.8%;磨煤機、泵、翻車機、斗輪機、金具、鐵塔等傳統優勢產品的技術和市場占有率位居全國第一。

  電力勘測設計板塊12家設計院,五年來營業收入、新簽合同、實現利潤、資產總額同比分別增加200%、490%、59%、92%,主要經營指標均實現了三位數以上的增長,經營質量持續鞏固,省級區域市場橋頭堡地位初現。

  從勘察設計、裝備制造、建設管理、運營維護,中國電建建立起了完整的全產業鏈體系,可為客戶提供一攬子的能源方案,帶動了中國標準、中國技術、中國設備“集成式”編隊出海。


鏗鏘有力的進行曲——轉型升級催生新業務增長點

  堅持市場導向,加快結構調整和轉型升級,著力提升發展的層級和質量——這是中國電建成立五年來,始終擺在重要位置的戰略部署。

  五年來,中國電建在持續鞏固水利水電業務優勢地位的同時,加大向非水利水電建筑、房地產投資開發、電力投資和新能源投資開發領域的拓展力度,致力于提高上述業務在公司業務組合中的比重和地位,構建科學合理的業務結構,加快產業轉型升級。同時,中國電建突出一體化全產業鏈優勢,促進工程服務轉型,不斷創新經營模式,不斷提升國際競爭力。

  數據顯示,近年來,中國電建非傳統業務迅猛增長,年均增長率保持在35%以上,頂起了“半邊天”,已成為新的利潤增長點。目前,集團的業務結構及各業務板塊的貢獻結構與世界一流綜合類建筑企業的比例基本相當。

  作為中國電建的新興業務板塊,中國電建成立五年來,電力投資與運營業務繼續保持持續穩定增長。先后投產了老撾南歐江一期、老撾南俄5、柬埔寨甘再、尼泊爾上馬相迪等6個投資項目,取得了良好的投資收益。

  更值得一提的是,中國電建成立后,擁有了集電力工程規劃設計、施工建設、裝備制造于一體的完整產業鏈,能夠為水利水電、火電、風電及基礎設施建設等領域提供集成式、一站式服務,為實現轉型升級和商業模式創新提供了良好的發展平臺。

  一體化重組促進了電力、水利建設行業設計和施工的融合,為構建完整產業鏈,提高資源整合能力,促進水利電力建設向工程總承包模式的轉變提供了體制機制基礎。參與重組的水電建設集團、水電顧問集團工程總承包能力短板得以彌補,經營能力、盈利水平和國際競爭力得到大幅提升。一體化、全產業鏈的資源配置,使中國電建有能力肩負代表國家競爭力參與全球經濟競爭、引領行業健康發展等重大歷史使命。

  中國電建成立后,積極推進以產業鏈一體化為核心的工程總承包模式,使之成為公司承攬業務的重要方式。建立在同一集團母公司旗下不同企業法人之間的設計、施工、制造一體化運作的市場條件成熟,也在國際工程、地方政府及民營投資項目中得到了普遍采用,取得了節省投資、提高效能等良好效果。

  老撾南歐江流域梯級電站,是中資公司第一次在海外獲得整條河流流域開發權的項目,是中國電建以“一帶一路”戰略為引導,積極“走出去”,在海外推進全產業鏈一體化戰略實施的首個投資項目。在該項目運作中,中國電建海投公司發揮戰略目標引領和優勢資源配置的核心作用,采用“四位一體”發展模式,協同發展投資開發、海外融資、建設管理、運營管理四大業務板塊,帶動集團業務結構優化、產業升級、產品和服務向海外輸出。通過統籌、協調和招標,整合集團內部各方優勢資源,全面帶動集團調結構、促轉型,產業鏈與價值鏈一體化,帶動集團成員企業以“編隊出?!狈绞礁玫貐⑴c到“一帶一路”建設。

  集而成團,轉型升級,中國電建以敢為人先的魄力,打通了一條通往世界一流企業的康莊大道。


和諧交融的協奏曲——注重價值創造打造電建品牌

    “黨建的創新,重點是從體制機制的創新,到內容形式的創新,到工具手段的創新,歸根到底是黨建理念的創新,就是要樹立價值思維和創新思維?!惫军h委書記馬宗林如是說。

  中國電建成立以來,公司黨委堅持從嚴治黨、思想建黨和制度治黨“三位一體”抓黨建,開展了黨建工作的頂層設計和系統策劃,著力突出問題導向,將企業改革發展和日常管理中的薄弱環節,作為黨建工作的著力點和突破口,主動融入中心,切實履行主體責任,黨建價值創造力不斷提升,為公司完成年度目標任務提從了堅強保障。

  公司黨委不斷加強頂層設計,出臺了一系列的指導性文件,引領成員企業把黨建工作的著力點和成效,體現在企業的改革發展上,體現在結構調整轉型升級上,體現在培育新的經濟增長點上,努力將黨的政治優勢、組織優勢轉化成集團經營業績、發展實力和核心競爭力。

  從“黨的群眾路線教育”實踐活動、到“三嚴三實”專題教育、再到“兩學一做”學習教育,集團企業在扎扎實完成規定動作的同時,結合企業實際,不斷創新獨具特色的自選動作,“創崗建區”、“五個結合”“六個融入”等一大批特色黨建成果,在推動改革發展取得了積極的成效。

  為發揮黨組織在境外大型項目建設中的政治核心和戰斗堡壘作用,公司黨委對海外黨建工作進行了積極的探索和實踐,組織成立了卡西姆聯合黨工委,緊密聯系集團系統參建單位,創新工作機制,豐富活動載體,開展了形式多樣的主題實踐活動,有效發揮了統籌協調和紐帶作用,有效發揮業主、設計、監理、施工“四位一體”作用和產業鏈一體化集成優勢;發揮了黨組織在境外大型項目建設中的政治核心作用和監督保障作用;以黨建促生產,以黨建保安全,凝聚隊伍,整合資源,傳播文化,促進了項目順利進展。

    “水之不涸,以其有源也;木之不拔,以其有本也?!惫军h委堅持以人為本,建立人文關懷長效機制,通過細致入微的組織引導和人本關懷,凝聚員工思想和行動,提升人力資本的價值創造能力和核心競爭力。

  在老撾的瑯勃拉邦省孟威縣哈克村,流傳著一個一百畝“電建稻田”的故事,每當老村長講起這個故事,都會伸出大拇指,由衷地說一聲:POWERCHINA,very good!這是因為中國電建把原本用來修建營地的100畝稻田,經過反復討論后,修改了設計專門為村民保留下來,還專門修建了水泥灌溉溝,確保稻田旱澇保收,而營地剛修建到了附近的半山坡上。老村長感動地把這塊稻田叫做“電建稻田”。

  國家“一帶一路”等重大戰略,為公司發展帶來了良好機遇,也為公司打造優秀品牌文化創造了契機。公司黨委努力構建話語體系,利用好微信、微博、微信電影等新媒體,講好中國故事,贏得了大眾的良好口碑和價值認同,許多國內外讀者通過微信和微博發表評論,暢談感想,使得中國電建在國外聲名遠揚、深入人心。

  如今,已經跨入世界500強前列的中國電建,正以世界眼光和大思路、大手筆,以敢為人先的精神狀態,著眼建設質量效益型世界一流綜合性建設集團目標,進一步在帶動中國電力建設行業優化產業結構、加快產品升級、拉動服務出口等方面貢獻重要力量。




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